Sistema de distribución en la cadena de suministro

Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribución; es decir su producto pasa primero por una pequeña bodega en la planta, después por una de varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final (ver diagrama #1). Hago notar que las tiendas no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos, mientras que las bodegas regionales sí son de su propiedad.

Diagrama #1

Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos que van al consumidor final como: los productos para el aseo personal, los productos de uso casero, la ropa, muchos de los alimentos, etc.

Cuando detectamos que nuestra restricción ya no estaba en la planta y concluimos que estaría en el mercado, nos falta hacernos algunas otras preguntas como:
a) ¿Está la restricción en el mercado porque así lo quiere la empresa o por que tenemos fallas en nuestra cadena de suministro?
b) ¿Tenemos fallas en nuestro sistema de distribución? Es decir: no tenemos el producto que el consumidor final quiere en la tienda en el momento que lo quiere.
c) ¿Acaso tenemos la restricción en el mercado porque a menudo tenemos faltantes de materias primas para poder producir a tiempo?
d) ¿Estamos dejando que nuestros clientes finales se cambien de marca por las fallas anteriores?
Estas preguntas nos pueden llevar a concluir que nuestra siguiente restricción no es el mercado sino nuestro sistema de distribución o inclusive nuestra cadena de suministro.

Vale la pena analizar con más profundidad el problema de distribución o toda la cadena de suministro. Distribución implica solamente de nuestra planta al mercado final y la cadena de suministro implica desde nuestros proveedores (o antes) hasta nuestro consumidor final.

Los objetivos básicos de un sistema de distribución de clase mundial deberían ser los siguientes:
a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos).
b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros clientes), toda la tubería. No tiene sentido bajar solamente nuestro inventario si para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas (nuestros clientes).
c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y en el momento que lo quiere.
d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios, nuestro verdadero cliente es el consumidor final.
Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al menos en lo que se refiere a dar mejor servicio con menos inventario. Esta aseveración nos indica la presencia de un conflicto no resuelto, es decir balanceado, No damos el servicio perfecto por que se requiere mucho inventario y tener mucho inventario es malo para nuestra empresa; entonces estamos balanceando el inventario y el servicio.
En "Administración Vía Restricciones TOC" decimos que cuando hay un conflicto de este tipo, es el momento de cuestionar los paradigmas involucrados, y estos se cuestionan mediante uno de los procesos de pensamiento "TOC" llamado "La Nube".
Esta nube nos permite analizar el conflicto con más detalle y extraer los paradigmas, los que al cambiarlos o ajustarlos nos deben generar una nueva idea de solución. Esta solución no debe ser un nuevo balance del conflicto, sino una que nos permita tener ambos lados del conflicto satisfechos, para este caso sería: dar mejor servicio con menos inventario.
A continuación presentaremos el diagrama de la "Nube" de este conflicto:

Revisemos el contenido del diagrama: Para A - tener un sistema de distribución de clase mundial, necesito B -mejorar el servicio al mercado (especialmente al mercado final, que es el que me mejora los resultados futuros).

Para B- mejorar el servicio al mercado, necesito D -aumentar el inventario en el sistema (especialmente en las tiendas, que es en donde está más cerca del consumidor final).
Por el otro lado del diagrama: Para A - tener un sistema de distribución de clase mundial, necesito C -bajar el costo asociado al inventario (¿cuál costo? ¡Varios costos!: el financiero, el consumo de flujo de efectivo, el envejecimiento y maltrato del producto, etc.)
Para C -bajar el costo asociado al inventario, necesito D1 - disminuir el inventario en el sistema.
Obviamente "D -aumentar el inventario en el sistema", está en conflicto con "D1 - disminuir el inventario en el sistema", y no se vale decir que la solución es: pues bájalo un poco y que se pierda un poco de servicio.

Podemos fácilmente concluir que la solución que queremos es: DISMINUIR EL INVENTARIO AUMENTANDO EL SERVICIO
Lo que implica que tenemos que romper la flecha "B <= D", es decir: necesitamos una conexión (flecha de necesidad) entre B <= y D, que diga:
PARA B - Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D - Disminuir el inventario en el sistema. Y así eliminar la necesidad "D". (Aumentar el inventario en el sistema).
Para lograr lo anterior necesitamos exhibir los paradigmas que están escondidos debajo de la flecha "B <= D" del diagrama, y esto se logra de la siguiente manera:
Pronunciando: PARA B - Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D - Aumentar el inventario en el sistema, PORQUE:
a) Cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de productividad.
Y si nos preguntamos varias veces de la misma forma, podemos sacar más paradigmas:
b) El pronóstico no nos dice que va a querer el cliente final, en que tienda y en que fecha.
c) No podemos surtir toda la demanda en un tiempo menor al tiempo de tolerancia del cliente final (antes de que se desespere y compre de otra marca).
d) Tenemos que apegarnos a "Lotes óptimos" (="EOQ" Economic Order Quantity).
e) Etc.
Lo que se requiere ahora es cuestionar dichos paradigmas y buscar como modificarlos y/o cambiarlos por otro paradigma nuevo que nos permita "mejorar el servicio al mercado disminuyendo el inventario en el sistema".
Algunos de ustedes dirán:
"Dame un mejor pronóstico (el contrario de "b") y se resuelve toda la problemática", o
"Dame una planta pegada al cliente final y el problema se acaba", etc. Y yo les contesto que tienen razón, pero estas soluciones no siempre son factibles, los expertos tienen muchos años buscando el pronóstico perfecto y no la han encontrado y si alguien lo encuentra, les aseguro que lo usaría para predecir la lotería o la bolsa de valores y no la demanda de jabón.
Las soluciones que buscamos son las que nos permitan resolver nuestro problema en el corto plazo (de 3 a 6 meses) o de lo contrario perderemos la guerra contra nuestros competidores. Adicionalmente queremos que nuestra solución no sea fácil de copiar para tenerla como ventaja competitiva por un rato.
En el siguiente artículo cuestionaremos los paradigmas que sacamos y generaremos algunas ideas de solución que se puedan implantar en corto plazo.